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[김성회의 온고지신 리더십]곰처럼 일하지 말고 여우처럼 일하라

김성회 CEO리더십 연구소장

“여우같은 마누라와는 살아도 곰같은 마누라와는 살지 못한다”는 옛말이 있다. 여우같다는 것의 진정한 의미는 살살거리며 아양 떠는 것을 의미하는 것은 아니다. 나는 소통을 한다는 것으로 풀이한다.

이는 조직에서도 마찬가지다. 많은 사람들이 “내가 열심히 하니 다 알아서 챙겨주겠지”하고 생각하기 쉽다. 하지만 이는 절반의 진실이다. 일을 못하면 표가 나지만, 잘할 때는 그저 부드럽게 돌아가는 경우가 많아서다.

리더는 팔로워가 생각하는 것 이상으로 바쁘다. 결국 일을 하는 것도 중요하지만 중간중간 리더와의 소통을 통해 낄끼빠빠(낄 때 끼고 빠질 때 빠질 것)이 무엇인지를 조율해가는 것이 중요하다. 그것을 모른채 열심히 일해봤자 본인은 죽어라하고 일해놓고선 리더로부터는 “너는 왜 엉뚱한 데 힘빼냐”는 말을 듣는 허망한 경우가 생기게 된다.

한자숙어로 줄탁동기(啐啄同機) 란 말이 있다. 병아리가 알을 깨고 나오기 위해선 병아리는 안에서 알껍질을 쪼고, 밖에선 어미가 쪼아주어야 한다는 안팎의 노력이 함께 필요하다는 이야기다. 조직에서도 마찬가지다.

조직의 리더는 팔로워에겐 전략적 지원자이다. 여우같은 팔로워는 상사를 활용할 줄 안다. 곰같은 당신, 언제까지 리더 탓만 할 것인가. 뭐, 그렇게까지 애쓸 필요가 있느냐고? 그렇게까지 하면서 조직생활 해야 하느냐, 리더는 안하는데 나만 그럴 필요있느냐고? 비루하다고?

천만의 말씀이다. 팔로워라서 신경쓰고 연구하는 것이 아니다. 리더라서, 리더십을 갖춰서 상대를 연구하는 것이다. 이같은 소통전략은 상사뿐 아니라 직원들에게도 상하좌우 모두 통하는 것이다.

중요한 것은 무엇을 해야 하느냐 하지 말아야 하느냐가 아니다. 상사를 다루는 일이 직원의 책임이고, 관리자로서 자기 자신이 유능하느냐 무능하느냐를 결정짓는 열쇠라는 것이다. 곰처럼 일하지 말고 여우처럼 일하라.

여우처럼 일하라면 손바닥 지문이 닳도록 아부하라는 것을 생각한다. 알고보면 조직에서 가장 큰 아부는 리더의 성과를 올려주는 것이다. 그걸 모르는 리더는 없다. 성과향상에 기여하는 것, 그것이 바로 여우같이 일하는 직원의 눈치코치다.

리더가 되고 싶다면 묵묵히 곰처럼 일하며 ‘언젠가는 알아주겠지’하며 혼자서 모든 것을 처리하지 말라. 리더와 적극적으로 소통하라. 상사에게 지시만 받지 말고 질문을 하라. 공을 받기만 하지 말고 던져라. 따르지만 말고 이끌라.

콩 심은 데 콩 나고 팥 심은 데 팥 나는, 단지 성실하기만 한 직원은 결코 리더에게 ‘오른팔’로 인정받지 못한다. 당연한 이치다. 이름하여 줄탁동기 상사 소통, 당장 이것부터 실천해보자. 상사를 위해서가 아니라 자신의 일이, 마음이 즐거워지고 당신의 꿈을 이루는 것이 빨라질 것이다.

◇연보상의 법칙:연락하고 보고하고 상의하라.
연보상은 연락, 보고, 상의의 줄임말이다. 여론조사를 하면 같이 일하고 싶은 베스트 부하 10에 늘 선두순위에 오르는 것이 ‘보고 잘하는 부하’다. 사람은 누구나 영향력을 상대에게 끼치고 싶어한다. 더구나 상사가 부하에겐 말할 것도 없다.

기본적 사항도 생각조차 하지 않고 물어보는 것은 태도불량이지만, 방향에 대해서 상사의 의향을 조근조근 물어보는 부하는 귀엽다 못해 사랑스럽다. 자신이 알아서 다 벌여놓고는 뒷감당하라고 하는 부하를 이쁘다고 할 마음보 넓은 상사는 세상에 없다.

오죽하면 피터 드러커는 “모든 부하들은 좋은 소식으로든, 나쁜 소식으로든 상사를 놀라게 해선 안된다”고 잘라 말하겠는가. 조르륵 달려가 늘 연락하고 보고하고 상의하라.

‘눈도장 횟수는 권력과 비례한다’는 것은 조직의 진리다. 연보상의 중요성을 빗댄 말이다. 연보상은 리더에게 하는 최고의 아부이자 의무이다. 초고속승진을 남보다 빨리 한 사람들의 공통비결은 ‘연(연락), 보(보고), 상(상의)의 힘의 활용할 줄 안다‘는 점이다.

“제때 빨리 보고했으면 대처 가능한 일을 밑에 일선에서 어물쩍 꿀꺽 미루거나, 우왕좌왕 자신들의 선에서 해결하려다 때를 놓치는 경우가 많습니다. 호미로 막을 수 있는 것을 가래로 막아야 하는 사태가 되면 정말 복장이 터지죠. 늘 제때 정확하게 상사에게 보고하십시오.

나쁜 소식이라도 고양이목에 방울을 달아야 한다면 달아야지요. 다 벌어지고나서 수습해 달라고 나중에 찾아오면, 윗사람 입장에서는 화가 나요. 제때 정직하게 보고됐어도 얼마든지 제대로 판단해 대처할 수 있었을 테니까요.”

상사들이 화를 내는 이유는 나쁜 소식 자체보다 그 속도 때문이다. 상사를 자기편으로 만들 줄 아는 여우같은 사람들은 늘 연락하고 보고하며 상의해서 상사와의 끈을 놓지 않는다.

나쁜 소식일지라도 숨기려 하지 말라. 세상에 비밀은 없다. 또 회사와 관련된 나쁜 소식은 대부분 긴박한 결단을 요하는 경우가 많다. 해답과 대책을 마련하느라 혼자서 끙끙거리며 십자가를 지려 하기보다 상사에게 지원과 지혜를 요청하라.

질문하면 당신이 무능해 보이거나, 성의가 없어 보일지 모른다는 생각은 기우에 불과하다. 그리고 문제를 함께 풀어라. 당장 나쁜 소식에 대한 ‘화’를 뒤집어쓸망정, 결과에 대한 처벌은 받지 않을 것이다.

질문이야말로 상대방을 가장 존중한다는 뜻의 적극적 표현이다. 요즘의 상사들은 이래저래 외롭다. 자신의 존재감에 대해 회의가 들 때 아랫사람이 서류를 들고 와 상의를 하면, 모르면 모르는 대로 자부심을 갖고 같이 고민해 준다.

또한 알면 아는 대로 자신이 ‘잘난 척하고’ 싶은 마음에 더 열을 내며 가르쳐주게 마련이다. 나중에 문제가 생기더라도, 공동책임의식으로 급하면 급한 대로 소매 걷어붙이고 사태 해결에 나설 수밖에 없다. 이런 사전조율 과정을 거쳤다면 만에 하나 잘못되더라도 상사에게 자문을 구했으니 책임을 ‘공유’할 수 있어 그야말로 1석3조 아닌가.

다만 예외적으로 긴박한 경우가 아니면 아무런 준비도 없이 막무가내로 가부를 결정하게 하는 것은 금물이다. 1안, 2안, 3안의 장단점을 준비해 비교할 여지를 제공한 후 결정할 수 있게 하고, 질문을 해야 효과를 높일 수 있음은 물론이다.

이때 자신의 입장을 정리해 갈 필요가 있다. 모든 걸 상사의 선택에 맡기겠다고만 나오면 ‘내가 널 둔 이유가 뭔데’ 하는 생각도 할 수 있다. 최종 결정은 상사가 내리더라도 자신의 판단은 보충 설명으로 준비하라.

중국 역사에서 상사와의 소통에서 명인 넘버원으로 꼽히는 이는 공손홍이란 인물로, 한나라 무제 밑에서 승상을 지냈다. 최초의 승상봉후(丞相封侯)였을 뿐만 아니라 포의(布衣)에서 승상으로 봉작까지 받은 사람은 그가 처음이었다.

요즘말로 하자면 9급공무원에서 출발해 총리자리까지 오른 입지전적 인물이었다. 이는 그의 학식뿐 아니라 상사소통의 탁월한 요령에 그 비결이 있다. 학자 출신의 그는 상사를 모시는 요령이 탁월했던 것 같다.

무제는 그를 신임했고, 그의 의견이라면 다 받아들였다고 한다. 그 보고방법은 간단했다. 보고를 할 때 자신은 문제점만을 비교 열거하고 최종 결정은 황제가 내리게 함으로써 황제의 위엄을 널리 떨치게 했다.

또 황제의 뜻에 맞지 않을 안건이 있으면 회의안건으로 올라가기 전에 미리 ‘내주內奏(임금에게 은밀히 아룀)’ 형식을 통해 동의를 구해 완벽하게 사전에 정지 작업을 해놓았다. 그래서 황제는 “도대체 이게 무슨 정책인가” 하며 낯설어 회의석상에서 내치지 않고 충분히 이해한 상태에서 결정을 할 수 있었고, 당연히 공손홍의 뜻대로 받아들여졌던 것이다.

명심하라. 혼자 척척 알아서 하지 말라. 상사 관리 9단은 매사 귀찮을 만큼 리더와 의논한다. 상사가 싫어하는 부하유형은 지시사항을 자기 멋대로 묵살하고 재단하는 타입이다.

자신에게 떨어진 공의 개수를 줄여야겠다면 미리 양해를 구하라. 상사가 아무리 많은 지시사항을 내렸다 해도 그는 결코 자기가 던진 공의 개수를 잊어버리는 법이 없다.

다만 재촉하지 않고 기다릴 뿐이다. 결코 상사가 던진 공을 중도에 잊거나 심지어 내동댕이쳐 버리지 말라. 그보다는 사전 공격이 훨씬 효과적이다. “생각해 보고 의논도 해보았는데 이런 문제가 있습니다” 하는 식으로. 능동적 보고는 상대에게 신뢰를 심어준다. 공격이 최선의 방어라는 말이 있듯 중간보고는 상사의 불안을 가라앉히고, 당신에 대한 평가지수를 높여준다.

한 다국적회사의 임원은 “단기적 대응 질문뿐 아니라 장기적 비전, 목표 설정을 위한 근본적 질문도 필요하다”고 말한다. “상사의 성과를 높여주는 것은 바로 본인의 성과를 높이는 것”이라며 “1년에 적어도 한 번은 상사에게 가서 ‘당신의 직무 수행을 돕는 데 저나 제 직원이 무엇을 할까요? 우리가 하는 일 중에 당신에게 방해가 되고, 당신의 생활을 어렵게 만드는 것이 있다면 무엇입니까?’라고 묻는 게 필요하다”고 지적한다.

눈도장의 법칙을 명심하라. 묻고 확인하라. 당신은 하루에 리더와 몇 번이나 연락하고 보고하고 상의하는가.

김성회 CEO리더십 연구소장

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